一阴一阳谓之道， 一开一关即呼吸。

一阴一阳谓之道，

一开一关即呼吸。

                                                              ——德全

2021年，海底捞发布公告关停300家门店，引起各界广泛关注，各路诸葛亮对这一商业举动纷纷发表一家之言。

海底捞将此次“急刹车”归咎于部分门店选址失误、管理问题、优秀人才储备不足等。管理和人才储备等其他问题不是笔者熟知领域，可以在本篇文章中选择性无视。

疫情之下，餐饮行业受到了一定影响，即便如此，海底捞张勇预判疫情会在三个月左右结束，所以在疫情期间，海底捞选择逆势扩张。2020年新增门店544家，2021年新增门店431家，截止2021年底，在全国已有1612家门店，关停300家仍然有1300+门店，在火锅行业的门店数依旧身处第一。

首先，对于一家成熟连锁品牌而言，关店是一件极其正常的商业行为。一个品牌，是通过开店关店再开店，实现品牌生存的新陈代谢，就像呼吸一样，良性的企业都逃不过这个规律，即便麦肯星，每年都有一定比例的门店优化。而对于拥有1000多家门店的海底捞来讲，关300家门店，但从基数来看，也没什么值得惊呼。再开店的过程中，产生不盈利的包袱店，但这并非坏事，每个品牌的新陈代谢方式不同，市场原来争论的一个观点，就是先做大还是先做强，其实这个说的就是品牌发展战略，先野蛮发展做大，再通过结果适当关闭一些店，来优化做强。

其次，疫情期间，大多数商家在四处呼吁求援的同时，海底捞选择逆势扩张，虽然有赌的成分，但也不难看出来开拓者的一份勇气。如若疫情在短时间内真的结束，可能结果又会大不一样，市场或许又会大赞这一骚操作。

最后，海底捞门店大多集中在一线和新一线城市，而75%的门店布局在购物中心，对于自带客流且深受甲方欢迎的头部品牌，选址落地难度并不大。在此次关掉的门店中，大多是一线城市或新一线城市的加密门店，较少的独立门店。在大城市采取的蜂窝式加密选址策略，随着商圈转移、购物中心管理欠佳、市场饱和度过大的情况下，优化部分加密门店无可厚非。

部分读者可能对“市场饱和度”没有什么直观感受，举例说明，多年前必胜客在北方某城市布局第一家门店，年销售1500万，老板拿着开发总的手深情地说，这个市场做得，兄弟可以再开一家。开发总果然不负老板期望，迅速拿下一家门店，辛苦一年后，两家门店年销售额总共1500万。老板认为有其他原因，索性再开一家，果不其然，三家门店年销售额居然达到1500万之多，令人称奇。

听完上述选址的趣味故事，不知道你对市场容量，市场饱和度有没一点点印象。

对于成熟良性的连锁品牌而言，调整优化门店是必经也是必要的一个现象，并不值得外界过分解读。对于我们而言，唯一可以吸取的是他们为什么会关掉这些门店的原因，比如从关店的位置可以大概分析该门店所在商圈变化，消费人口和平均购买力的趋势，这对中小连锁品牌在接下来的选址布局中具有积极的意义。如果我们能在别人的错误中成长，就能减少自己犯错的可能。

市场上存在着另外一种关店现象，每一年都会有新品类，新品牌在资本的加持下疯狂跑马圈地，在极短的时间内，被市场验证淘汰。诚然，这类新事物在尝试阶段有较大风险，但如果它们有较合适的选址加持，失败的风险或许会小一些。这句话翻译一下，某些新品牌在选址不够科学专业的情况下，即使商业系统其他部分没有问题，失败的可能性也会大大增加。

在这里，我们又会不得不得引出一个新的概念——选址复盘。每个品牌都有自己独特的生态位，很难用同一套选址逻辑去套用。

品牌前期的选址更多的是一种试错和积累的迭代过程。在此过程中，需要我们定期复盘，推演哪家门店位置选得好，好在哪里；哪家门店位置选的不好，哪里不好。通过不断的复盘，内化企业选址能力，逐渐找到企业最适合的选址逻辑。

因为采集样本数据较少，这种复盘主要基于选址人员的感受和经验，无法快速加载到数据模型中，应用到其他同类城市的选址筛选上。每个成熟品牌都应该基于已有门店的经营状况及周边地理数据，运用数据学习对门店的选址策略进行分析，量化品牌的选址策略，进而建立起符合自己品牌商业模式的选址模型。

成熟品牌每年都要在选址上投入大量资源，麦当劳、星巴克等一线品牌的高级选址岗位年薪过百万，可以说每一个点位都是品牌用真金白银砸出来的，是对客群规模、人群画像与品牌调性、选址策略的高度凝练。

随着租金成本的提高，很多品牌不堪重负，直言“在给房东打工”，品牌需要更加重视门店与人群的匹配度，通过提高转化率来控制门店成本。品牌和选址其实是一件相互磨合的过程，既需要品牌不断挖掘自己的特色迎合细分市场，也需要找到细分受众更加聚集的场所。

即便强如麦肯星在成熟的选址模型指导下开店，每年也会由于各种原因调整优化现有门店。所以，选址不仅是门科学，更是门艺术，当然，也是一门辛苦活。

这或许正是选址的魅力之所在。